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海尔——只有创业没有守业,5次“创业”变强大!

2019-09-03 点击:870

  2019 成功羊皮卷

  “海尔人只有创业没有守业” 张瑞敏的这句话,似乎为海尔的成长奠定了方向,海尔在发展中,每次都在“最好的时光里改变自己”。从某种意义上说,海尔并不希望在成长中迎来巅峰,因为到达巅峰后,就意味着往后都是在走下坡路。

  每次海尔的“创业”,都会经历“变速—改革—发展”的过程,海尔每次改变都经历过业内质疑、市场否定,但随着变革的深入,海尔终于在2018年正式进入世界500强。

  

  1984年是个值得纪念的伟大年份,我国城市经济体制改革逐渐展开,国有企业按照所有权与经营权适当分离的原则,扩大企业生产经营的自主权,张瑞敏也在同年冬季临危受命,担任青岛日用电器厂的厂长。这家集体工厂年亏损达147万元,一年内换了三任厂长,张瑞敏接手后,经过5次大变革,历经三十多年,成就了今天的海尔。

  

  第一次变革:创造品牌,抓质量,改制度。

  84年的中国工业,普遍技术落后、管理技术水平低下。张瑞敏接手青岛日用电器厂时,这家集体家电小厂已经发不出工资,张瑞敏只好四处凑钱,以维持工厂的运转,而且工人没有制度可言,上班不到一小时就走人,而且事不关己,导致家电的产量、质量都上不去。

  张瑞敏很早就发现了这些问题,1984年,国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,他抓住这些自主权并迅速做出变革——制定出13条规章制度整治工厂,同时与德国利勃海尔公司签订技术合同,引用西方先进技术,日后电器厂也更名为“海尔”。

  张瑞敏的改革,使海尔改善了管理和生产流程;1985年的“砸冰箱”事件,也唤醒了工人的质量意识。创造品牌的改革,使海尔到1991年成为了冰箱行业第一个中国名牌。

  

  第二次变革:多元化发展,加快前进步伐。

  1992年,张瑞敏初次在白色家电圈内搞多元化尝试,兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,并于成立海尔集团,随后海尔冰箱股票在上海证券交易所上市交易,兼并了18家企业,盘活18亿亏损资产,而且企业全部扭亏为盈。自此,海尔的产品就不只是冰箱,还包括洗衣机、空调、热水器,电视机等白色家电。多元化的尝试,使海尔集团快步向前。

  第三次变革:走出国门,走向世界。

  2001年11月10日,世界贸易组织通过了中国加入世贸组织的决定。海尔喊出“海尔中国造”口号,为出海做好了准备,为了在国际上不被竞争下去,明确了走出去、走进去、走上去的“三步走”战略。

  以缝隙产品进入国外主流市场;以主流产品进入当地主流渠道;以高端产品成为当地主流品牌。经过多年努力,逐渐在国际上打出形象,并成为中国品牌走向全球的代表者。1998年至2005年,海尔在海外建立工厂18个、营销中心17家、研发中心9家。

  

  第四次变革:全球化发展,在国外创本土化品牌。

  2005年12月,海尔宣布进入全球化品牌战略阶段,海尔在海外建立起本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,全球化品牌战略阶段则是在国外创本土化品牌。2011年到2012年,海尔通过并购、收购国外的白电业务,让海尔完成了从自有品牌开拓海外市场向直接收购海外品牌的转变。国外本土化企业对海尔的认同,也保障了并购交易的成功。

  第五次变革:网络化,平台化,创客化,个性化

  随着网络的发展,网上的渠道也越来越重要,2012年12月,张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段。打造一个网络化的企业,创造企业平台,砍掉上万名海尔中间层,实现员工创客化、用户个性化,把海尔变成员工自主创业的平台。此后海尔只有三种人:平台主、小微主、创客。

  

  海尔从一个传统制造公司,变成一个创客平台。作为平台的海尔,一边链接用户需求,一边承载海尔创客,生产的所有环节都由海尔人与用户的“交流”,甚至生产什么也由用户决定。海尔还建设了两大平台:投资驱动平台和用户付薪平台。由平台和用户为创业者提供资金支持。

  目前来看,海尔的第五次变革是充满未知的,转型过程很大程度上损失了营收,未来能否成功还充满变数。但是在移动互联网和人工智能时代,企业变革无论是对传统产业还是对互联网产业,都是很重要的话题。成功是过去式,改革永远在路上,对于海尔的这次变革,您有什么看法?

  “海尔人只有创业没有守业” 张瑞敏的这句话,似乎为海尔的成长奠定了方向,海尔在发展中,每次都在“最好的时光里改变自己”。从某种意义上说,海尔并不希望在成长中迎来巅峰,因为到达巅峰后,就意味着往后都是在走下坡路。

  每次海尔的“创业”,都会经历“变速—改革—发展”的过程,海尔每次改变都经历过业内质疑、市场否定,但随着变革的深入,海尔终于在2018年正式进入世界500强。

  

  1984年是个值得纪念的伟大年份,我国城市经济体制改革逐渐展开,国有企业按照所有权与经营权适当分离的原则,扩大企业生产经营的自主权,张瑞敏也在同年冬季临危受命,担任青岛日用电器厂的厂长。这家集体工厂年亏损达147万元,一年内换了三任厂长,张瑞敏接手后,经过5次大变革,历经三十多年,成就了今天的海尔。

  

  第一次变革:创造品牌,抓质量,改制度。

  84年的中国工业,普遍技术落后、管理技术水平低下。张瑞敏接手青岛日用电器厂时,这家集体家电小厂已经发不出工资,张瑞敏只好四处凑钱,以维持工厂的运转,而且工人没有制度可言,上班不到一小时就走人,而且事不关己,导致家电的产量、质量都上不去。

  张瑞敏很早就发现了这些问题,1984年,国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,他抓住这些自主权并迅速做出变革——制定出13条规章制度整治工厂,同时与德国利勃海尔公司签订技术合同,引用西方先进技术,日后电器厂也更名为“海尔”。

  张瑞敏的改革,使海尔改善了管理和生产流程;1985年的“砸冰箱”事件,也唤醒了工人的质量意识。创造品牌的改革,使海尔到1991年成为了冰箱行业第一个中国名牌。

  

  第二次变革:多元化发展,加快前进步伐。

  1992年,张瑞敏初次在白色家电圈内搞多元化尝试,兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,并于成立海尔集团,随后海尔冰箱股票在上海证券交易所上市交易,兼并了18家企业,盘活18亿亏损资产,而且企业全部扭亏为盈。自此,海尔的产品就不只是冰箱,还包括洗衣机、空调、热水器,电视机等白色家电。多元化的尝试,使海尔集团快步向前。

  第三次变革:走出国门,走向世界。

  2001年11月10日,世界贸易组织通过了中国加入世贸组织的决定。海尔喊出“海尔中国造”口号,为出海做好了准备,为了在国际上不被竞争下去,明确了走出去、走进去、走上去的“三步走”战略。

  以缝隙产品进入国外主流市场;以主流产品进入当地主流渠道;以高端产品成为当地主流品牌。经过多年努力,逐渐在国际上打出形象,并成为中国品牌走向全球的代表者。1998年至2005年,海尔在海外建立工厂18个、营销中心17家、研发中心9家。

  

  第四次变革:全球化发展,在国外创本土化品牌。

  2005年12月,海尔宣布进入全球化品牌战略阶段,海尔在海外建立起本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,全球化品牌战略阶段则是在国外创本土化品牌。2011年到2012年,海尔通过并购、收购国外的白电业务,让海尔完成了从自有品牌开拓海外市场向直接收购海外品牌的转变。国外本土化企业对海尔的认同,也保障了并购交易的成功。

  第五次变革:网络化,平台化,创客化,个性化

  随着网络的发展,网上的渠道也越来越重要,2012年12月,张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段。打造一个网络化的企业,创造企业平台,砍掉上万名海尔中间层,实现员工创客化、用户个性化,把海尔变成员工自主创业的平台。此后海尔只有三种人:平台主、小微主、创客。

  

  海尔从一个传统制造公司,变成一个创客平台。作为平台的海尔,一边链接用户需求,一边承载海尔创客,生产的所有环节都由海尔人与用户的“交流”,甚至生产什么也由用户决定。海尔还建设了两大平台:投资驱动平台和用户付薪平台。由平台和用户为创业者提供资金支持。

  目前来看,海尔的第五次变革是充满未知的,转型过程很大程度上损失了营收,未来能否成功还充满变数。但是在移动互联网和人工智能时代,企业变革无论是对传统产业还是对互联网产业,都是很重要的话题。成功是过去式,改革永远在路上,对于海尔的这次变革,您有什么看法?

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